一键下单：杰夫·贝佐斯与亚马逊的崛起

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作者

理查德·勃兰特

出版社

中信出版社

出版年

2013

ISBN

9787508637464

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最适于互联网的商业模式——卖书

戴维·肖最终成为将杰夫·贝佐斯引向机会的人。1994年，他让贝佐斯去了解一项热门的新事物，一种叫作“互联网”的东西。那是一项技术，看起来具备了为用网络进行股票交易的公司创造机会的所有因素。

在那之前不久，互联网主要还是用于在大学、实验室和政府机构之间交换信息。核心变化发生在1990年，那年蒂姆·伯纳斯·李开发了第一个网络浏览器，称作万维网。另外一个主要变化发生在1991年，当时互联网第一次对商业用途开放。但是，这种变化用了好几年时间才引起公众注意。1993年，伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校一个由政府资助的小组开发了新一代的网络浏览器，叫作“马赛克浏览器”，是奇妙的基于图片的浏览器。第二年，硅谷一个叫作约翰·杜尔的创业投资家决定招募一位精明强干的年轻人，来自马赛克小组的马克·安德森，从伊利诺伊搬到硅谷来创办新的网络浏览器公司。就在同一年，那家叫作网景的公司，也推出了网络浏览器，称为Navigator。

肖认为互联网前途远大，所以向贝佐斯下达了任务去寻找机会。1994年春天，贝佐斯开始研究互联网，并被他发现的事情震撼了。首先，他说，他发现了一个重要的统计数据：互联网每年以2300%的速度增长！“你要知道，通常情况下，没有什么可以增长得那么快。那实在太不寻常了。这让我开始思考，‘什么样的商业计划可以适应这种发展速度？’”

大多数成功的创业者建立公司是因为他们对想要进入的业务有着难舍的激情——比尔·盖茨开发软件，是因为他的目标是要让每个人都拥有一台电脑；史蒂夫·乔布斯设计新的个人电脑，是因为他想制定一个金牌标准；拉里·佩奇和谢尔盖·布林创立搜索引擎，是为了让每个人都可以接触到世界范围内的信息。但贝佐斯只是简单地对一个事实感兴趣，那就是互联网的增长意味着有人即将从这种现象中大赚一笔，他想分一杯羹。

他建立世界上最大的书店并不是因为他对书籍的热爱，尽管他真的爱书，他年轻时如饥似渴的阅读是很好的证明。但他就是想创办一家可以将他的商业知识与科学技术完美结合起来的公司。做什么生意不重要，只要潜力巨大。他意识到互联网将会成为人们的聚集地，而只要是人们聚集的地方，就有机会出售东西，前提是有人了解这一新环境的特性并弄明白怎样合理利用它。他开始梦想成为世界上最大的互联网零售商——或者某一时间段内，世界上最大的零售商。

但是他也意识到，最好的办法是从专注于一个市场开始，弄清楚这个市场的需求，通过互联网来满足。一旦确定了一个市场，他就能弄明白其他的。他最大的挑战在于搞清楚该卖什么货物。

为了回答这一问题，他又做出了一个交易流程表来分析各类机会。他的表上列了20项可能的商品。哪个最适于网络销售呢？“我在找一种只能在网上卖的东西，一种无法在现实世界里复制的东西。”他说。最终的答案是书。

初期发展

1994年夏天，贝佐斯向戴维·肖递交了离职信，决定成立一家新公司从事网上图书销售。

著名的“门板做成的桌子”

1995年7月16日，亚马逊网站正式开始上线运营。

网站起步

网站一推出，就开始有订单进来。在最初的几天内，每天有6个订单。一个程序员设计了一个程序，每有一个订单进来，亚马逊的所有计算机都会响铃。开始的时候大家都觉得这是个伟大的创举，但很快就变得烦死人，几天以后不得不关掉了。

当然，打折书是亚马逊网站刚开张时最大的卖点。网站在1995年刚一推出，贝佐斯就将所有的东西都打折出售。最畅销的前20种书，他以7折销售，贝佐斯将这些赔本销售的图书当成了招徕顾客的法宝。这是大型连锁书店惯常的做法（这一点贝佐斯可能是在他的图书销售课程上学到的）。不过，他还将经销商仓库里所有的30万种书都打了9折。

亚马逊员工挑选一些特殊的书作为每日焦点图书，挑选的部分依据在于有多少可用信息可以添加到焦点介绍中，这些书最多能打到6折。有了这样的折扣，亚马逊在价格上甚至打败了大型连锁书店。

贝佐斯比其他大型连锁书店提前一步将书店搬到网上是一个巨大的优势。早期互联网用户中的很大一部分人都是新技术的“早期适应者”，为所有高科技公司垂诞。那些早期适应者发现了亚马逊网站，觉得它还不错，于是口碑开始在互联网上流传。从那以后，对于任何书店来说，不管你有多棒，都很难比得上亚马逊的权威。

网站推出3天以后，贝佐斯收到了雅虎创始人之一杨致远的一封邮件。杨致远写道：“我们觉得你的网站很酷；愿意我们把它放到‘酷东西’页面吗？”贝佐斯回忆道：“我们考虑了一下，意识到那可能是从着火的管子里喝水，但是，我们还是决定去做。”雅虎把亚马逊网站放到自己网站的列表中，亚马逊订单大增。到该周末，亚马逊收到了价值1.2万美元的订单，跟上这种增长速度太有难度了。那一周，亚马逊公司只配送出了价值846美元的图书。而下一个星期涌入的订单金额将近1.5万美元，但亚马逊团队能够配送出的书价值只有7000多美元。

他要求一个强大的计算机基础设施，一个随着公司发展还能继续处理订单的数据库管理系统，一个容易使用的订货系统，还有可以确保货物会很快运到顾客手上的后台工具。卡凡注意到，贝佐斯非常注意结账过程还有仓库订单处理软件。一切都要足够稳定，能够应付客流量，不会让系统崩溃，不会让顾客抓狂。在电子商务早期阶段，这是个普遍问题。“他吓得要死，担心我们会得到所有客户，但因为系统有问题而又让他们全部跑掉，真是不容易。”哈特曼说。

推荐和评论

不久以后，亚马逊的编辑就开始根据客户过去的购买纪录为他们推荐类似的新书。比如说，可能会提醒科马克·麦卡锡的书迷们，他们最喜欢的作者又出了一本新书，或者美国历史迷们，最近一期的《内战中的战役指南》到货了。在实体书店里，这类服务是专门留给老主顾的，一般由经验丰富的工作人员提供。

但是，贝佐斯还决心在网站上增加一些实体书店很难实现或不可能实现的功能。互联网提供了双向的沟通，贝佐斯意识到，他可以让客户自己做一些编辑工作，同时享受对书的热爱以及像教皇那样说话的欲望。亚马逊邀请读者来发表评论，让其他顾客来给这些评论打分，还请作者来回答读者们贴在网上的问题。亚马逊还允许人们在访问该网址的时候，状态显示为“可见”或“不可见”。在前一种选择下，浏览同一类书籍的人们可以相互交流，相互推荐喜欢的书。……亚马逊不仅仅是一家图书销售网站；还变成了书迷的早期社交网络。

顾客的最初反馈是有争议的。负面评论也被允许，亚马逊的竞争对手们不明白为什么一家书店会让这样的事情发生？谁会买一本别人说了坏话的书呢？有些实体书店的员工也会写一些他们喜欢的书的评论，但对那些不喜欢的，就是忽略而已。但这是杰夫，贝佐斯“打造世界上最以顾客为中心的公司”的计划的一部分。开始顾客评论程序的几周后，他说道：“我开始收到一些善意的来信，他们说你可能不太理解你的生意。只有卖东西的时候，你才能赚钱。你为什么要允许你的网站上出现负面评论呢？但我们对此的观点是，如果我们能够帮助人们作出购买决定，我们就能销售出更多的书。”

这些策略发挥作用的部分原因在于这样的举动太非同寻常了。顾客评论和顾客推荐让人们认识到亚马逊是家不一样的书店，你可以依靠它来甄别出那些可能既浪费时间又浪费钱的书。这一非常之举推高了亚马逊的声誉，也凸显了贝佐斯作为一个以顾客为中心的总裁的形象。

联合项目（Associates Program）

贝佐斯一直展示出来的另外一项重要天赋是，他总是愿意尝试不同来源的新想法。其中的一个聪明想法来自他的一个顾客。1996年7月，亚马逊收到了一个请求，有人想在自己的网站上推荐书。这位顾客想获得亚马逊的许可，在她的网站上链接亚马逊网站上的评论和相关书籍，那样人们就可以购买这些书。贝佐斯意识到，对他的生意来说，这可能是一个大飞跃。所以亚马逊开发了“联合项目”，邀请商业机构和其他组织将亚马逊数据库里的书目进行链接。无论何时，只要有人点击链接，从亚马逊买走一本书，那个关联网站就会从每一笔销售中得到5%~15%的中介费，具体多少要看销售出去的物品。

所谓的“联合项目”，就是让用户来推广亚马逊销售的产品，如果成交，则该用户从每一笔销售额中得到一定比例的中介费。这种佣金模式并非亚马逊首创，但由亚马逊发扬光大，在全球产生巨大的影响力，成为了电商采用的固定模式，如后来国内的淘宝联盟、京东联盟、携程开放平台等等。

融资做大

融资谈判

1996年，风向变了。华尔街开始对互联网投注热情。每年有数百万新用户开始上网。另外，网景公司在1995年8月以其首次公开募股点燃了网络股投资的烈焰。于是在1996年年初，顺理成章的事发生了：一个风险投资家给杰夫·贝佐斯打了电话。

让玛南·然哈文迪阮有一天在网上随意浏览，恰好点击了亚马逊网站。让玛南负责给美国泛大西洋投资集团寻找合适的互联网公司进行投资，那是一家位于康涅狄格州的投资公司。他被贝佐斯在电话中的交谈打动，想在亚马逊估值1000万美元的情况下投入一些资金，1000万美元是几个月前私人融资机构对该公司估值的两倍。

贝佐斯没有马上接受这个意向。相反，那个估值让他开始思考。风险投资商到底对他的公司有多大兴趣？如果严肃对待，他到底能筹集到多少资金？亚马逊每年的收入接近500万美元，而且增长越来越快。抛开那个对整个公司估值1000万美元的想法，贝佐斯和他的顾问开始考虑拿公司的一部分股权来筹资5000万美元。他们开始为此寻找投资者。

贝佐斯从来不缺的一样东西就是自信，即使在亚马逊刚开张而其他人并不认同时也是如此。因此，他直奔顶级投资公司。他的顾问团、部分员工和美国KPCB风险投资公司有联系，所以相关人士开始给硅谷几乎最好的顶级风险投资商约翰·多尔打电话，他效力于KPCB。

多尔没给他们回电话。但是，其他风险投资商打来电话了。那是互联网时代的初期，商业计划书只要嵌入互联网模式，看起来就像刻在金子上似的。贝佐斯和他的顾问越来越挑剔。他们决定，当桌子上有了美国泛大西洋投资集团的出价时，他们就可以利用这段时间来寻找最好的交易。研究了其他的风险投资公司后，他们还是最喜欢KPCB。贝佐斯和KPCB曾经投资过的公司进行了联系，成功的、失败的都联系了，最终还是想让约翰·多尔和他的公司给亚马逊投资。

亚马逊团队又和美国泛大西洋投资集团见了一次面。狄龙让潜在投资者讲了一个半小时而自己一言不发。投资者终于停下来看着他了，他打出了一张大牌。“要是你们愿意给我们估值1亿美元，我们会愿意达成协议。”美国泛大西洋投资集团的代表目瞪口呆。狄龙承认他和贝佐斯之所以提出这个数字，是因为那“是个难以置信、无法形容、让我们无路可走的数字”。狄龙和贝佐斯的计划只是想看看他们的出价到底能抬多高，同时研究着其他的风险投资商。“后来，杰夫和我出去吃晚饭，我们为他们的反应笑了一晚上。在亚马逊的编年史上，那真是有趣的一天。”

美国泛大西洋投资集团后来又回来了，愿意为亚马逊估值5000万美元。贝佐斯和狄龙拒绝了他们。后来估值涨到6000万~7000万美元。谈判开始变得严肃起来。

KPCB公司终于有人给贝佐斯打电话了。贝佐斯表现得很冷静，说多尔应该到西雅图来见他。桌上已经有了一个不错的出价，使贝佐斯可以打“很难上手”牌。KPCB提出用800万美元购买亚马逊13%的股票，这意味着给整个公司估值6000万美元。贝佐斯要求多尔加入董事会作为投资条件的一部分。多尔犹豫了一段时间，最终同意了，因为还有很多公司对亚马逊感兴趣。尽管亚马逊有可能从美国泛大西洋投资集团得到一个更好的估价，但贝佐斯感觉多尔的名字比他可能多得的1000万美元更有价值。1996年春天，他接受了这个出价。尽管有人说贝佐斯对多尔和KPCB志在必得，但他的“很难上手”策略发挥了作用。“我们不得不为投资亚马逊而疯狂竞争。”多尔后来说。

不急于盈利，尽快做大

现在贝佐斯有真正充足的资金可以施展抱负了。此番融资之后，他的策略变了。他过去一直计划使公司快速赢利，所以他要么自己引导运营，要么吸引真正的投资商，但他着实在没有利润的时候做到了。所以他决定与其努力地让公司赢利，不如在人员、新技术和新市场机会上进行大量投资。现在是一场比赛：不管谁第一个获得了市场份额，谁就成了标杆，别人绕过去是不容易的。现在的任务是，“尽快做大”。

他丝毫没有掩饰这一战略。“我们还没有赢利，”他在1997年1月对《纽约时报》说，“我们可以赢利。赢利可能是世界上最容易的事情，也可能是最愚蠢的。我们把可能是利润的那部分钱用来再投资于将来的生意。如果现在就让亚马逊赢利，不管是哪个领导层作出的决定，都将是最愚蠢的决定。”

扩展业务范围

贝佐斯早已认定，亚马逊的将来不可能仅仅是一家书店。首先要进入的新市场：音像CD、录像带和电影DVD。

1998年6月，经过几个月的筹划，亚马逊第一家销售CD的音像店闪亮登场，贝佐斯用销售图书的同一模式在网上销售CD。

在4个月内，亚马逊已经售出了价值超过1400万美元的CD，超过了CDNow——此前音像制品销售的领头羊。

收购IMDb

贝佐斯没用多长时间就开始向音乐领域以外扩张。1997年12月，贝佐斯给艾伦·简打了电话，简开发了一个叫作“互联网电影数据库”（IMDb）的网站，总部在伦敦。那是一个影迷们可以贴评论，分享电影、电视剧、演员（在世或已故）信息以及片花的网站。接到美国销售图书的企业家的电话对简来说有点儿吃惊，因为IMDb不销售图书，它什么都不销售。1998年首次推出以后，它就靠捐款维持，甚至连收入策略也没有。也是从1998年开始，它接受广告和许可协议。

贝佐斯提议在伦敦进行一次会面。IMDb的所有人和他进行了一整天的会晤，不久后又在西雅图见了一次。贝佐斯提议说为IMDb投资，但保证让IMDb还是免费和独立的。1998年4月，亚马逊收购了IMDb，将其设立为一家分支机构，这是他的第一次并购。这个非同寻常之举的原因在于他想借此开始在网上销售电影DVD。这次并购成了亚马逊推动DVD销售的广告，那是从12月开始的。55天以后，亚马逊成了互联网上最大的视频产品零售商。

作为平台提供最低价格

原来标识中的字母A设计得像一条流动的河，现在就简单地变成了Amazon单词本身，不过下面有个弧形箭头，从字母A指向字母Z。意思是消费者可以在亚马逊上购买任何东西，从A字母开头的到Z字母开头的所有东西，即使那件东西亚马逊自己并不销售。如果亚马逊销售一件产品，而价格比其他卖家贵，贝佐斯会让顾客通过亚马逊从价格更低的零售商那里购买。

他那时候解释说，那项功能主要是为了顾客。“在我们直接销售的产品种类中，如果价格不具有竞争力，我们就不应该挡住顾客的去路。”他在宣布收购zShops时说。然而，他也说得很明白，只要顾客不试图离开亚马逊商店，他就不会挡路。

“我们真的不关心是否可以通过zShops卖东西，还是直接卖东西，”他补充说，“你不能独自售卖所有的一切，你需要和第三方绑在一起。”

不过最大的消息是：不管人们想买什么，通过亚马逊网站，他们就有可能获得最低价。如果不是绝对最低价，他们从亚马逊交易中获得的安全保障，也使多付的金额物有所值。这是亚马逊保持至今的声誉所在。

受乔布斯启发诞生的Kindle

不管是打印在纸页上还是在电子阅读器的电子空间内传输，最终的内容是最重要的。生产和传输电子书比生产和运输纸质书要便宜得多。

但是，这个想法是另外一个伟大的企业家带给他的。除了网络服务，贝佐斯在亚马逊成立的第一个10年内，销售的都是实物。然后在2003年3月4日，苹果的史蒂夫·乔布斯展示了某些实物产品是没有必要的。音乐光盘其实就是传输真正产品——音乐本身的一种方式。音乐是可以数字化并通过互联网传输而省掉光盘成本和邮寄费用的。iTunes音乐商店由此诞生。

2004年的某个时候，贝佐斯让亚马逊的一个高管找到格雷格·泽哈——一个曾经在苹果和开发了个人数字助理的奔迈公司工作的硬件开发人员。那位高管让泽哈创办一家新公司来给亚马逊开发一款新的电子阅读器。报道说，泽哈问道，自己为什么要对此感兴趣。答案是：“改变世界。”

2007年11月19日，贝佐斯在曼哈顿联合酒店向一群记者宣布了Kindle的推出，那是一款售价399美元的电子书阅读设备。贝佐斯第一次宣布Kindle上线时，从来没有说过他有多少成品可以销售，但是他故意提到了它们会在5个半小时内销售一空。为了买到Kindle，人们在几个月内都要提前订货。在线杂志《TechCrunch》引用消息人士的话说，截至2008年7月，亚马逊一共售出了24万台Kindle。至此，图书出版行业无可挽回地被改变了。

走向云端——AWS

那是发生在世纪之交，亚马逊貌似滑进了互联网深渊的时候。亚马逊工程师内部的修修补补居然给网站带来了新商机，将亚马逊推到了云计算的前沿。2000年，亚马逊的一些工程师想出主意来提高与外部公司和网站建立零售关系的“合作和市场”项目。

当时31岁的高级技术经理罗伯特·弗雷德里克是那个项目的主要开发者之一。他已经开发了一款软件，可以将数据从亚马逊调出来，改变格式后，显示在小屏幕的手机或者私人数字助理上，这样人们就可以在移动设备上浏览亚马逊网站了。他的上司们建议他，将这些数据也提供给合作伙伴。所以弗雷德里克将含有商品信息的数据库从使公司运行的软件，以及存储密码、信用卡信息的数据库里分离出来——防止敏感信息泄露。尽管公司高层对安全有些担心，但弗雷德里克回忆说，“搞笑的是，说服工作没怎么太费工夫。”

高管们很快意识到，在他们的小格子间里诞生了一座金矿。通过将他们的数据和工具对外部程序员开放，亚马逊实际上将新产品的开发外包了——而且还是免费的。亚马逊“网络服务”在2002年7月推出。“我们的工作就是给程序员抛砖引玉，”贝佐斯宣布，“对我们来说，这是一个重要的开始、一个新方向。”程序员们开始开发那种带有原始功能的、能将新的买家送到亚马逊，并帮助他们找到和购买产品的网站。

网络服务——在网站之间分享服务的过程——已经被互联网专家讨论很多年了。亚马逊是第一个大张旗鼓地将这个概念变成事实的。“网络服务”业务推出大概两年后，亚马逊号称6.5名万程序员使用了这个程序，每天给亚马逊服务器发送1000万个请求。那可是很多的新顾客。

从2002年开始，亚马逊“网络服务”业务持续扩大。它可以经由自己的计算机和网络将内容分配给其他公司（例如Netflix）。EC2（弹性计算云）作为最重要的服务之一，让很多企业可以从亚马逊随时租到所需要的计算能力。打开和关上“托管服务器”——大块的具体的计算能力，只需要几分钟。流量按小时购买，这样他们就不用买计算机来运行自己的项目了。亚马逊甚至还能为公司的内部沟通设计独立的计算机网络，还可以处理其他零售商的计费和货物运输。对于创业者来说，那是个很好的开始方式，既然可以用一分钟几美分的价格来使用亚马逊的服务，他们就用不着在计算能力上投资，而且还可以根据需求来增减所租用的计算能力。一些风险投资商甚至将亚马逊的礼品卡发给创业者，帮他们开始创业。

网络服务生意的增长是惊人的。2010年，亚马逊“网络服务”给公司带来了5亿美元的收入。虽然那还不到全部销售额的2%。但是，它比其他零售业务的利润空间都高——和其他业务5%的利润空间相比，这项业务的营业利润空间是23%。